真經(jīng)四：聯(lián)

　　聯(lián)即是聯(lián)合，聯(lián)盟，聯(lián)姻，聯(lián)（連）鎖，當(dāng)然“聯(lián)”的方式很多，有資源聯(lián)合，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟連鎖，營(yíng)銷聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)合等。聯(lián)的目的是為了彼此的利益，進(jìn)行交換彼此的資源，開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，以創(chuàng)造更佳競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)的最大好處是可以使

　　如可口可樂(lè)與肯德基的聯(lián)合營(yíng)銷，使雙方無(wú)論在市場(chǎng)份額和品牌提升方面都取得良好效益，當(dāng)然這是強(qiáng)強(qiáng)的聯(lián)合。那么作為弱勢(shì)品牌也學(xué)會(huì)傍大款，站在巨人的肩膀上成長(zhǎng)。如北京大家寶薯片為提升品牌知名度和市場(chǎng)銷量在2000年與可口可樂(lè)共同舉辦了“絕妙搭配好滋味”促銷活動(dòng)。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)大家寶薯片公司認(rèn)為與可口可樂(lè)有非常好的合作基礎(chǔ)，對(duì)自己提升品牌有很大幫助，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是微甜的軟飲料，大家寶是微咸的休閑食品，這種搭配可以在口感上相互調(diào)劑，甜咸適宜，這就是雙方聯(lián)合合作的基礎(chǔ)。通過(guò)這樣的合作北京大家寶薯片受益匪淺，首先消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為能和可口可樂(lè)這樣世界級(jí)品牌合作一定是大品牌的行為，首先在消費(fèi)者對(duì)大家寶的品牌認(rèn)知上留下一個(gè)好印象。其次在質(zhì)量品質(zhì)方面，也會(huì)給消費(fèi)者一個(gè)直觀的認(rèn)知：和可口可樂(lè)合作的品牌質(zhì)量一定不錯(cuò)。所以，弱勢(shì)品牌與強(qiáng)勢(shì)品牌合作最大收益就是能很快提升品牌的知名度和認(rèn)知度，對(duì)于弱勢(shì)品牌而言這是最有效的營(yíng)銷策略之一。

　　真經(jīng)五：專

　　很多弱勢(shì)品牌企業(yè)在沒(méi)有作強(qiáng)做大的時(shí)候，便開(kāi)始多進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng)，結(jié)果多元化變成多災(zāi)多難。弱勢(shì)品牌在整體實(shí)力比較薄弱的情況下，應(yīng)集中優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行專業(yè)化營(yíng)銷,要學(xué)會(huì)市場(chǎng)細(xì)分，從某一市場(chǎng)、某一類或某一產(chǎn)品做起，先做強(qiáng)再做大。像洽洽從瓜子做起，在瓜子類產(chǎn)品中樹(shù)立老大的地位，喜之郎從果凍做起，如今它幾乎成了果凍產(chǎn)品的代名詞。等等。

　　在近年以專取勝的品牌非常多，如天津康業(yè)冷凍食品公司就是一例。在21世紀(jì)初，中國(guó)冷凍食品業(yè)可以說(shuō)進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，當(dāng)時(shí)和路雪、伊利、美登高等品牌在市場(chǎng)上已樹(shù)立強(qiáng)勢(shì)的品牌形象，在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下 ，康業(yè)冷凍食品經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研分析，瞄準(zhǔn)兒童市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新品專業(yè)為這一市場(chǎng)服務(wù)。他們深入了解了兒童的消費(fèi)心理，并掌握兒童吃冰淇淋的時(shí)候喜歡躲到一邊悄悄吃習(xí)慣，便推出一種叫“悄悄豆”冰淇淋，廣告詞也水到渠成，“悄悄豆、不要悄悄吃”。悄悄豆以其準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，迅速地抓住兒童的消費(fèi)心理，使自己脫穎而出。在上市初期月銷售就達(dá)到了千萬(wàn)元，在不到一年的時(shí)間里其產(chǎn)品銷量在這一市場(chǎng)便躍居第一。

　　真經(jīng)六：變

　　弱勢(shì)品牌在市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中在遇到困難和失敗的時(shí)候，不要?dú)怵H，要敢于拋棄舊思想，敢于突破自己，那就要學(xué)會(huì)善變。古人曰：凡事變則通。當(dāng)然，變不是無(wú)原則的變，這里所說(shuō)的變是一種創(chuàng)新性的改變和更新，變的形式多種多樣，品牌的定位變，形象變，市場(chǎng)渠道變，產(chǎn)品創(chuàng)新概念變，營(yíng)銷模式變等。變的關(guān)鍵要把握兩點(diǎn)：第一要變的標(biāo)新立異，能創(chuàng)造和滿足市場(chǎng)需求；第二能為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　如雅客公司作為90年代初期創(chuàng)立的糖果企業(yè)，自成立以來(lái)，雅客一直在走模仿和低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的道路，運(yùn)作幾年并沒(méi)有大的突破，而且面臨很多問(wèn)題和困難。2003年雅客的創(chuàng)始人陳天獎(jiǎng)大膽決策，雅客開(kāi)始大變。首先營(yíng)銷策略變:當(dāng)時(shí)雅客營(yíng)銷推廣混亂，產(chǎn)品多而雜，媒體傳播不統(tǒng)一，針對(duì)這一現(xiàn)象雅客進(jìn)行了三個(gè)集中——品牌集中，使用單一品牌策略；品種集中，進(jìn)行品突破多品跟進(jìn)的策略，媒體傳播集中，采取一線明星+央視模式等。其次產(chǎn)品概念變:創(chuàng)新產(chǎn)品概念推出維生素糖果雅客V9，并傾力將雅客打造VC糖果第一品牌。再次品牌形象變:斥資百萬(wàn)聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)當(dāng)紅明星周訊代言，全面提升雅客品牌形象。

　　通過(guò)雅客的一系列創(chuàng)新性改變，雅客很快成為糖果界一匹黑馬。2003年雅客V9在廈門舉行產(chǎn)品訂貨會(huì)，簽下了2.3億元的經(jīng)銷合同，令業(yè)內(nèi)震驚；到2004年，雅客以8.22%市場(chǎng)占有率成為行業(yè)第二名，而雅客V9在維生素糖果中的市場(chǎng)占有率更是高達(dá)91.2%；很快成為維生素糖果的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌。